택배업계에 지각변동이 발생했다. 지난 2월 KG로지스가 KGB택배 인수를 선언한 것이다.

이번 KG로지스의 KGB택배 인수 소식에 택배업계 관계자들은 무척 놀랍다는 표정을 지었다. 전문가들도 ‘전혀 예상하지 못한 M&A이며, 충격 그 자체’라는 입장을 보였다. 두 기업이 생존하는 길은 합병밖에 없을 것이라고 예상은 했지만 현실적으로는 불가능한 일이라고 생각했던 것. 이번 인수 결정이 발표되기 전까지만 해도 많은 전문가들은 KG로지스의 생존시간은 길지 않을 것으로 내다봤다. 그동안 쌓인 적자, 적자를 키운 악순환의 고리를 끊을 수 있는 방법이 보이지 않았기 때문이다.

그러나 KGB택배 인수 발표 후 전문가들의 시선이 달라졌다. 이들은 이번 M&A가 신의 한수가 될 수 있다고 평하고 있으며, 일부는 중견택배기업 간 인수합병의 첫 번째 성공 사례가 될 가능성이 높다는 의견을 조심스럽게 내비치고 있다. 어려움에서 헤어 나오지 못하고 있었던 두 기업이 제대로 통합된다면 더 큰 비상을 꿈꿀 수도 있다는 전망에 힘이 실리는 모양새다.

특히 동부택배와 달리 KGB택배와 KG로지스의 운영 체계에는 유사한 부분이 많다는 점을 들어 통합에 따른 시너지 효과가 극대화될 것이란 분석도 꾸준히 나오고 있다. 그 배경에는 KG로지스와 KGB택배, 두 기업의 대표를 역임한 바 있는 장지휘 대표이사가 경영 일선에 나섰다는 점을 꼽을 수 있다. 잘 알고 있는 만큼 긍정적인 결과물을 만들어낼 수 있을 것이라는 기대도 적지 않다.

전문가들은 이번 두 기업의 인수합병이 택배업계에도 긍정적인 변화를 가져올 수 있을 것으로 보고 있다. 특히 배송 네트워크 안정화에 성공할 경우 프로세스의 효율성 문제도 해소시킬 수 있어 전반적인 택배서비스 품질 수준을 끌어올리는 계기가 될 것이라는 것이 그들의 얘기다.

실제로 현장 분위기도 좋다. 인수와 통합 여부에 민감한 반응을 보이는 대신 이제야 제대로 일해 볼 수 있겠다는 기대감, 열심히 일하면 삶의 터전을 이어갈 수 있겠다는 바람이 보인다.

올해 1월 초 부임해 한 달 만에 KG로지스의 KGB택배 인수를 성공적으로 이끌어 낸 KG로지스 장지휘 대표이사를 만나 인수 배경부터 통합에 대한 생각, 향후 경영 전략을 들어보았다.

“경영상태가 나쁘다는 말은 익히 들어 알고 있었다. 그런데 막상 뚜껑을 열어보니 더욱 심각했다. 무언가 바꿀 수 있는 수준이 아니었다.” 장지휘 대표의 말이다.

KG로지스 대표이사로 부임한 후 책상 위에 놓인 사업계획서를 수차례 검토했지만, 장지휘 대표는 답을 찾지 못했다. 재무의 경우 밖에서는 심각하다는 평가를 받았지만 이것저것 따져보니 적자폭을 줄일 수 있는 방법은 있었다. 다만 그것이 근본적인 해결책이라고 단언하기에는 어려웠다.

그는 사업계획서를 접어두고 고민하기 시작했다. 영업 부진, 그로 인한 영업소 이탈과 네트워크의 빈 곳을 채우기 위한 콜밴 운영 등 일정부분 문제가 반복되는 일을 방지하고, 기업의 가치를 높이는 동시에 지속가능한 사업체로 거듭나기 위한 방안을 찾아내야 했다. 스스로에게 묻고 또 물었던 장 대표는 KGB택배 인수라는 과감한 선택을 내렸다. 지금의 상황을 완전히 뒤집고, 기업 본연의 가치를 가장 빨리 회복시킬 수 있는 카드라고 판단한 것이다.

숨 가빴던 인수과정, 회장 지원 뒷받침돼
KG로지스의 KGB택배 인수는 한 달 만에 모든 것이 마무리됐다.

협상부터 최종 계약까지 일사천리로 진행됐는데, 타당성 조사부터 실사까지 아무리 짧아도 보통 수 개월이 소요되는 기업 간 인수합병 기간을 고려했을 때 매우 빠른 속도로 종료됐다. 경영진의 신속한 판단과 적극적인 추진력이 있었기 때문에 가능했다는 분석이 나오는 이유다.

장지휘 대표는 기업의 정체성을 찾는 과정에서 KGB택배 인수의 필요성을 확신하게 됐다고 강조했다. 그는 대안 마련의 밑바탕에 리빌딩(Rebuilding)이라는 키워드를 설정하고, 동부택배 인수 후 모호해진 회사의 정체성을 다시 정립하길 바랐다. 고민 끝에 내린 결론은 KG로지스만의 색깔을 ‘C2C전문 택배기업’으로 정하자는 것이었다. 그리고 KGB택배를 더했을 때 정체성 확립과 더불어 더 큰 시너지 효과를 기대할 수 있을 것으로 판단했다.

물론 KG로지스의 KGB택배 인수 시도는 KG그룹 곽재선 회장의 전폭적인 지원이 있었기에 가능했다. 그룹의 미래 성장동력은 물류사업이며, 이를 KG로지스를 중심으로 키워나가겠다는 곽 회장의 지지가 없었다면 이번 M&A는 성사되지 않았을 가능성이 높았다.

기업 정체성, ‘C2C전문택배기업’으로 바로잡아
기업의 정체성 확립은 장지휘 대표가 가장 중시한 일이다. 기업이 추구하는 가치가 명확하고, 뚜렷한 방향을 설정했을 때 가장 좋은 사업전략을 펼칠 수 있다는 것이 그의 지론이다. KG로지스 대표로 자리를 옮긴 뒤 가장 먼저 한 일도 정체성의 재정립이었다. KG로지스의 사업영역이 B2C와 C2C 사이에서도 어중간한 위치에 있다 보니 사업전략에도 혼선이 빚어질 때도 있었고, 불필요한 비용 소모도 적지 않았다. 밖에서는 다른 기업의 흉내만 내는 것 아니냐는 말도 들었다. 그는 이를 바로잡기 위해서는 C2C전문 택배기업으로 거듭나야 한다고 생각했다.

C2C 영역 강화를 위한 첫 번째 방안으로 내세운 것은 수수료 체계의 변화였다. 현장 일선에서 뛰는 이들이 더 많은 수익을 얻을 수 있도록 본사의 수수료를 낮추는 대신 지점 등의 수수료율을 높이겠다는 전략이다.
방향을 정한 뒤에는 본사 조직체계의 변화를 꾀했다.

가장 눈에 띄는 것은 지점관리본부를 영업본부로 바꾼 점이다. 지점의 이탈로 비어버린 네트워크를 메꾸기 위해 용차를 수배하는 것이 주된 역할이라고 여겼던 것이 지점관리본부였다. 새롭게 받은 역할은 일선에서 뛰는 영업소장과 지점들이 더 좋은 환경에서 근무할 수 있도록 본부의 명칭을 변경하고 역량을 집중하는 일이었다. 단순한 명칭 변경이 아닌 업무의 패러다임을 바꾸겠다는 것이 장 대표의 생각이다.

또한 그는 지역마다 특화된 영업 전략을 가져갈 수 있는 방안을 모색하기 위해 테스크포스팀을 가동했다. 특히 대규모 시장과 상가를 끼고 있는 지역 영업소장들이 그곳의 물량을 더욱 많이 확보할 수 있는 방안을 마련하도록 했다. C2C를 위한 최적의 택배서비스를 제공하기 위해서라면 반드시 해야 하는 일이라는 것이 그의 얘기다.

장지휘 대표는 “단순히 수수료만 올려주면 저절로 현장 영업이 순탄하게 돌아갈 것이라는 생각은 매우 위험하고 안일하다. 실제 현장을 누비고 다니는 이들에게 필요한 것은 무엇인지, 더 좋은 영업 환경을 만들어주기 위해서는 어떻게 해야 하는지를 끊임없이 고민해야 한다. 또 현장의 의견을 물어가며 직접 소통할 필요도 있다. 테스크포스팀을 만든 이유도 같은 맥락에서 출발했다. 이러한 노력을 통해 C2C 택배서비스의 패러다임을 변화시켜나가고 싶다”고 말했다.

동부택배 인수 때 쓴 맛 경험이 약될 것
과거 KG로지스의 동부택배 인수 효과는 사실상 제로에 가까웠다. 오히려 회사 내 불안감만 키웠다.

통합 과정부터 삐걱거렸다. 기준과 방향이 제대로 준비되지 않은 상황에서 통합이 추진되다보니 불만이 끊이지 않았고, 지점들의 이탈을 피할 수 없었다. 두 기업의 전국 네트워크를 통합시켜 더 많은 물동량을 거두고, 물류 효율화를 모색하겠다는 전략은 말짱 도루묵이 되고 말았다.

장지휘 대표는 향후 있을 KG로지스와 KGB택배의 통합 과정에서는 이 같은 실수가 반복되는 일이 없을 것이며, 마이너스가 아닌 플러스가 되는 진정한 통합을 이루어내겠다는 각오를 드러냈다. KG로지스와 KGB택배의 지점 모두에게 공정한 기회를 주고, 현장에서 충분히 납득할 수 있는 근거를 내세워 원활한 통합을 이끌겠다는 것이다.

장지휘 대표는 이미 정량적, 정성적 평가 항목이 포함된 통합기준안을 만들어 지점들에 공표했다고 밝혔다. 정성적 평가 항목을 넣은 이유는 작은 규모 탓에 정량적 평가에서 타 지점보다 낮은 점수를 받을 수 있는 지점들이 있다는 점을 고려해 공정성 확보 차원에서 마련됐다.

그는 “통합의 성패는 얼마나 많은 이들(지점)을 잔류시키느냐가 성패를 가른다고 본다. 이 자리에서 강조하지만 본사가 개입해 특정한 지점을 밀어주거나 불이익을 강요하는 일, 구조조정을 일방적으로 밀어붙이는 일은 절대 없을 것이다. 때문에 각 지점들은 불안감을 느낄 필요가 전혀 없다. 이미 기준표가 공개됐고, 지점들도 동의한 상황이다. 본사는 통합을 진행하는 과정에서 발생할 수 있는 지점과 지점 사이의 갈등을 최소화하는데 주력할 것이며, 이를 위해 다양한 방안을 마련하는데 노력하겠다. 즉, 통합을 위한 조정자 역할에 전력을 다할 방침”이라고 말했다.

그러나 KG로지스와 KGB택배 인수 과정에서는 그러한 조짐을 찾아볼 수 없다. 오히려 긍정적인 분위기가 확산되는 모양새다. 두 기업의 지점장들 역시 통합 과정에서 어느 한 쪽으로 치우치지 않고 공정하게 진행해달라는 메시지를 전달한 상태다. 또한 본사의 수금률도 높아지고 있으며, 같은 지역에 위치한 양사의 지점들이 서로 만나 원활한 통합이 될 수 있는 방안을 스스로 모색하는 사례도 늘어나고 있다.

장지휘 대표이사는 “과거 택배업체 간 합병 사례에서 나왔던 불협화음이 이번에도 발생할 것이라는 우려도 있었다. 그러나 오히려 지점들이 회사에 힘을 실어주고 있는 형국”이라며, “지점들이 잘 따라와 주니 정말 잘 해낼 수 있다는 자신감도 커졌다”고 말했다. 그는 “택배는 네트워크(지점, SM 등)의 역할이 매우 크다. 그들이 어떠한 생각을 갖고 있고, 무엇을 우려하는지 먼저 체크하고 개선시켜 나갈 것”이라고 강조했다.

적자 발생 요인 제거… 안정 궤도 곧 도달할 듯
현재 KG로지스와 KGB택배는 엄밀히 말해 적자에서 벗어나지 못한 기업들이다. 적자의 가장 큰 원인 중 하나는 배송 네트워크가 불안정하기 때문이다.

지점장의 이탈로 불가피하게 만들어진 직영지점들은 상대적으로 운임이 높은 콜밴을 통해 운영할 수밖에 없었다. 이를 잘 알고 있는 일부 악덕 지점들은 일부러 이탈한 뒤 콜밴 회사를 운영하거나 2개 이상의 택배기업 지점 자격을 부여받고는 수익이 높은 쪽에 화물을 더 많이 몰아주거나 번갈아 보내는 식으로 운영하기도 한다.

이렇듯 불안정한 네트워크 부분에 KG로지스와 KGB택배가 지출하는 비용은 적자의 80% 이상을 차지한다. 기업 본연의 기능, 그리고 고객과 약속인 배송업무를 완수하기 위한 불가피한 선택이었지만 부담이 적지 않았던 것도 사실이다. 이는 네트워크에서 발생하는 불필요한 비용만 제거한다면 기업의 적자폭을 크게 줄일 수 있다는 것을 의미한다.

또한 전국에 분포한 터미널 등 거점 운영방식도 개선해나갈 계획이다. 효율성이 다소 떨어졌던 점이 있었던 만큼 비용 절감 효과가 클 것이라는 계산이 나온 것. KG로지스는 일요일 전국 4개 이상의 터미널을 운영하던 것을 2월 19일부터 2개로 축소 운영하기로 했다. 이를 통해 월 2억 원 가량의 비용 절감 효과를 거둘 것으로 보인다.

지점 지원금으로 나가는 비용은 아예 항목을 없앴다. 통합 과정에서 배송분담금을 지원할 수는 있지만 건실한 지점을 중심으로 통합이 원활하게 진행된다면 지원금이 필요하지 않다고 판단했기 때문이다. 이는 통합을 통한 지점 재정의 건전성 확보를 의미한다.

이와 더불어 본사는 대형 화주 유치에 더욱 힘쓸 계획이다. C2C에 중점을 두더라도 비수기와 성수기는 엄연히 존재하며, 물량의 차이가 확연한만큼 안정적인 물량 확보를 위해서는 본사가 나서 지원할 필요가 있다는 것이 장지휘 대표의 생각이다.

상반기 중 통합 완료할 것…거점은 2Hub 체제로
장지휘 대표는 KG로지스와 KGB택배의 통합 작업을 상반기 중에 완료하겠다는 청사진을 제시했다. 하루라도 통합을 늦출 이유가 없기 때문에 최대한 빨리 합병을 추진하겠다는 것. 시간이 늦어질수록 피로도가 높아져 이탈이 발생할 수 있다고 보고, 합리적인 조율을 통해 가장 이상적인 합병 결과물을 만들어내는데 박차를 가하겠다는 설명이다.

IT시스템은 우선 KG로지스의 전산시스템으로 통합할 계획이다. 이와 동시에 KG로지스에 특화된 IT시스템 개발도 착수할 예정인데, 업무를 보다 수월하게 진행할 수 있도록 돕고 소통 창구 역할도 할 수 있는 맞춤형 시스템을 구축하겠다는 생각이다. 가칭 iKGB시스템은 이르면 내년 설 명절 이후 가동될 것으로 보인다.

터미널 통합 작업도 함께 진행된다. 장 대표는 우선 옥천터미널과 이천터미널만 가동하는 ‘2Hub’ 체제를 염두에 두고 있다. 현재로서는 2개 터미널만으로도 하루 50~60만 건을 처리하는데 전혀 문제가 없기 때문이다. 일부 터미널은 철저한 분석을 통해 계약을 종료할 방침이나 보조 터미널로 활용하는 방안도 배제하지 않고 있다.

장지휘 대표는 “터미널이 많다고 택배사업이 잘 되는 것은 아니다. 철저한 계획에 맞춰 운영해야 한다. 지금은 필요 이상으로 많은 터미널을 운영하고 있어 원가를 높이고 있는 상태다. 효율성을 높인 터미널 운영으로 경제성과 정시성을 확보하는 것이 맞다고 본다”고 말했다.

“적자폭 줄여 올 하반기 손익분기점 도달할 것”
지금까지 KG로지스는 그룹에서 좋은 평가를 받지 못했던 것이 사실이다. 적자 규모가 적지 않은 점을 들어 비판이 쏟아지기도 했고, 시행착오도 적지 않았다. 주주들에게도 박한 평가를 받다보니 다소 위축된 면도 없지 않았다.

장 대표는 더 이상 KG로지스가 이러한 평가를 받지 않도록 하겠다고 강한 어조로 말했다. 충분히 그렇게 만들 수 있다는 것을 증명할 것이며, 주주들에게도 당당한 모습으로 좋은 평가를 받을 자신이 있다는 것을 강조했다.

정체성 재정립과 통합에 따른 시너지 효과, 본사와 현장의 의지, 그리고 그 모든 것을 아우르는 분위기도 좋다. 인수가 발표되기 전까지 어려움을 겪었고, 해결의 실마리를 찾기 어려웠다는 점에서 이는 분명 KG로지스와 KGB택배, 두 기업에게는 긍정적인 신호다.

그는 두 기업의 통합 작업이 완료된 후 3개월 즉, 1분기가 지나간 시점부터 본격적인 인수 효과가 나타남과 동시에 4/4분기에는 BEP달성도 기대하고 있다. 현재와 같은 분위기라면 매출 3,000억 원 매출 달성과 영업이익 150억 원 실현의 목표도 거뜬히 달성할 것으로 예상된다.

장지휘 대표는 “적자가 지속됐던 상황에서 큰 폭의 개선을 기대하는 것은 무리라는 시각이 있다는 것을 알고 있다. 그러나 충분히 자신이 있다. 통합을 제대로 완수한다면 곳곳에서 발생하는 위험과 낭비 요소들이 제거되고, 시너지 효과는 더욱 커질 것이다. 이른 시일 내 적자폭을 줄여 올해 손익분기점에 도달하겠다는 목표를 세웠다. 우리는 과거를 잊고 지속성장이 가능한 사업체로 나아갈 것이며, 기업의 가치와 위상에 큰 변화를 가져올 것이다. 이를 통해 물류사업이 KG그룹의 신성장동력으로 자리매김할 수 있도록 전력을 다할 것”이라고 말했다.